財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱。本文詳細介紹了財務(wù)預(yù)算的39個原則。

1、預(yù)算之于企業(yè)目標是必不可少的控制手段式；企業(yè)效益的優(yōu)化有賴于對經(jīng)營全過程資源投入的有效控制；企業(yè)預(yù)算應(yīng)是基于過程控制的系統(tǒng)管理。2、預(yù)算以業(yè)務(wù)過程及其控制為核心，改變了傳統(tǒng)預(yù)算的本質(zhì)。3、在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，更強調(diào)預(yù)算的動態(tài)性質(zhì)和組織目標的相關(guān)性。4、人，尤其是作為中堅力量的經(jīng)理層，是決定企業(yè)預(yù)算能否成功實施的關(guān)系。5、資源決定目標，反之不成立。6、企業(yè)面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無選自.投標書代寫網(wǎng) yipai178.com 法左右的外部環(huán)境，系統(tǒng)性風(fēng)險。相對性是指不同企業(yè)由于管理技術(shù)的不同，資源配置的優(yōu)劣，導(dǎo)致的不同經(jīng)營結(jié)果。7、資源對于一個企業(yè)而言，永遠是有限的。不同企業(yè)間的差別是資源的優(yōu)化組合及其程度。8、預(yù)算是驗證和實現(xiàn)組織目標的資源路徑。目標本身無所謂合理不合理，不能由目標自己來證明其合理性和可實現(xiàn)性。目標的合理性和可實現(xiàn)性要通過實現(xiàn)目標的路徑來證明：路徑存在，目標存在；路徑合理，目標合理。9、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃是預(yù)算編制的來源；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的正確鏈接是業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)。10、切忌：制定目標時，閉門造車；目標確定后，卻大鳴大放，各行其是。11、財務(wù)機構(gòu)在預(yù)算編制過程中的角色重點在組織和平衡，而非一味削減預(yù)算的“刀斧手”。12、真正的企業(yè)利益保證是以企業(yè)目標的實現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)為唯一衡量標準。這是每個從事財務(wù)工作的專業(yè)人員必須在觀念上解決的大問題。13、預(yù)算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產(chǎn)出機會，必須以靈活的預(yù)算調(diào)整機制來適應(yīng)市場，彌補靜態(tài)預(yù)算編制的缺失。14、組織的目標從設(shè)定開始，就是一個不斷辯證和適應(yīng)的過程。在確定階段：以資源能力來調(diào)整目標‘’在實施階段：以調(diào)整資源投入方式來動態(tài)地適應(yīng)市場，未必需要調(diào)整目標本身。當資源按市場機會來投入，目標自動地調(diào)節(jié)。預(yù)算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業(yè)務(wù)活動實施過程中變異因素的關(guān)注，并對相關(guān)的資源配置作出快速反應(yīng)。15、目標實施的三個關(guān)鍵要素：資源、路徑結(jié)構(gòu)、控制。控制的作用：在資源、路徑結(jié)構(gòu)、目標之間建立動態(tài)連接與干預(yù)。16、目標實施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。17、目標實施的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內(nèi)外的完整信息網(wǎng)。18、傳統(tǒng)預(yù)算管理的不解之難：財務(wù)部門如何審查并批準預(yù)算增加的要求？正解：增加預(yù)算的必要性應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負責(zé)審查，業(yè)務(wù)部門應(yīng)對調(diào)整申請作出證明。19、花錢比掙錢重要！(投入即“花錢”)20、企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動，不是會計，不是數(shù)據(jù)。預(yù)算是動態(tài)的，不是靜止的；是活動，不是文本。21、預(yù)算編制的語言分兩類：一是業(yè)務(wù)語言預(yù)算；二是會計語言預(yù)算。22、預(yù)算編制：以業(yè)務(wù)預(yù)算反映各分解、支撐目標的業(yè)務(wù)活動對資源的需求；以會計語言抽象業(yè)務(wù)預(yù)算形成企業(yè)預(yù)算。23、預(yù)算執(zhí)行：根據(jù)市場對業(yè)務(wù)活動的影響，動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)活動的資源需求。24、以變動的市場和業(yè)務(wù)調(diào)整已編制的預(yù)算，而非以編制的預(yù)算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務(wù)。預(yù)算可以變，可以超，應(yīng)當是絕對的規(guī)則。25、如何判斷預(yù)算變動的必要性和合理性？答案：按需。業(yè)務(wù)部門的要求不全是需求；領(lǐng)導(dǎo)的意志不是需求;需求必須進行證明。26、對資源的預(yù)算控制并非簡單地就資源而控制資源，而是關(guān)注投入產(chǎn)出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預(yù)算數(shù)字；不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務(wù)真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業(yè)務(wù)部門投入。27、預(yù)算分兩個層次：企業(yè)預(yù)算、職能部門預(yù)算。對應(yīng)的編制語言分兩類：會計語言(抽象、綜合反映整個組織的投入)、基于業(yè)務(wù)需求的無約束語言(解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務(wù)的具體資源需求)—— 可以消除“企業(yè)預(yù)算”變成“財務(wù)預(yù)算”的誤區(qū)。28、預(yù)算控制不是壓制。投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。業(yè)務(wù)結(jié)束，預(yù)算結(jié)束。29、判斷預(yù)算合理與否的標準：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標。30、最好的預(yù)算不是投入最小的預(yù)算，而是產(chǎn)出達到100%，投入達到預(yù)算數(shù)的95-98%。31、預(yù)算控制規(guī)則：（1）全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預(yù)算：無預(yù)算，不能花錢，除非調(diào)整預(yù)算。無“預(yù)算外”的說法。（2）事前控制規(guī)則。所有進 入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預(yù)算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預(yù)算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準才可使用。由于編制預(yù)算階段與實施預(yù)算 階段的環(huán)境信息存在差異，編制的預(yù)算不能成為資源投入的唯一理由和依據(jù)。（3）重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放小(20/80規(guī)則)32、傳統(tǒng)預(yù)算終止于編制，從書本和實踐，強調(diào)的都是如何編制預(yù)算，編制的預(yù)算并非資源投入，只有當業(yè)務(wù)提出資源需求并付諸實施，資源才真正投入并配置。33、介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式。衡量一個企業(yè)是否存在預(yù)算，不是看編出多少名目繁多的預(yù)算表格，而下看能否介入業(yè)務(wù)活動，并對業(yè)務(wù)的 資源投入擁有否決權(quán)。預(yù)算對業(yè)務(wù)活動介入的形式：（1）在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程上修正編制的預(yù)算。（2）在過程中控制投入產(chǎn)出的效用。（3）在過程中控制組織的價值目標。34、預(yù)算批準的3項規(guī)則：（1）資源使用者與資源使用批準者相分離；（2）分權(quán)逐級批準;誰使用，誰提出申請；（3）審批者按規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍恕?5、預(yù)算編制的規(guī)則：（1）目標引導(dǎo)規(guī)則;（2）誰花錢、誰做事、誰編預(yù)算;其中的原因：一是責(zé)任基礎(chǔ)，誰承擔(dān)責(zé)任，誰編制預(yù)算;承擔(dān)什么責(zé)任，編 制什么預(yù)算。二是技術(shù)基礎(chǔ)，無論是技術(shù)、信息還是工作量，業(yè)務(wù)部門的預(yù)算不應(yīng)當、也不可能由財務(wù)機構(gòu)一手包辦、閉門造車。（3）財務(wù)部門的責(zé)任：組織、檢驗和平衡預(yù)算編制工作的過程和結(jié)果。（4）邏輯規(guī)則：各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算必須基于業(yè)務(wù)流程的順序編制。所有編制的預(yù)算都必須列出理由和計算基礎(chǔ)，進而變得具 體、與業(yè)務(wù)直接相關(guān)。預(yù)算項目的表格固定重要，更關(guān)鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程。——能消除無效預(yù)算。36、企業(yè)預(yù)算的柔性規(guī)則：指適當留有余地和彈性，以應(yīng)對突發(fā)事件和意外。37、預(yù)算調(diào)整的規(guī)則：（1）調(diào)整必然性規(guī)則：市場變動是必然的;（2）預(yù)算調(diào)整既是數(shù)字調(diào)整，更是行為調(diào)整。重點是行為調(diào)整。38、預(yù)算是公司的行為規(guī)則，應(yīng)當以CEO為核心，責(zé)任人是CEO。分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)預(yù)算日常控制。違反預(yù)算控制不是與財務(wù)機構(gòu)的對立，而是違反公司游戲規(guī)則，是對公司權(quán)威、利益和意志的挑戰(zhàn)。39、預(yù)算編制的起點是企業(yè)的目標，預(yù)算的約束也源于企業(yè)的目標。

>成本預(yù)算的39個原則