最近這一年,，“工程總承包”這五個字很熱，熱到國家,、地方層面連續(xù)出臺了多個文件推動工程總承包業(yè)務的開展,、熱到不管是設計院還是施工單位都在談論要不要開展總承包業(yè)務、熱到不管是高層領導還是中層干部（甚至是基層員工）都在探討如何管理總承包項目,！

工程總承包在我國實際上已經推行了三十多年（從上世紀八十年代就開始了）,，這三十多年的過往,，就是像一部電視劇，涌現出一批管理成熟,、經驗豐富,、隊伍穩(wěn)定的明星企業(yè)，大家爭相取經,，頂禮膜拜,；有紅花就必有綠葉，更多的企業(yè)則歷經曲折,、交了學費,、成了配角、跑了龍?zhí)?、甚至一蹶不振,。從現階段來看，在形勢一片大好（不是小好）之下,，筆者看到的是不管企業(yè)規(guī)模大小,、能力強弱、經驗有無,，都在躍躍欲試,，與2015年全民炒股有異曲同工之處，在此之下,，我們更需要進行一下“冷”思考——工程總承包究竟在承包什么,？

當然，在這邊,，我們的工程總承包特指目前大家普遍認為的EPC工程總承包（其實說起工程總承包應該有很多形式,，包括EPC、交鑰匙,、DB,、EP、PC等等）,，當前來看,，從各省市出臺的辦法來看，目前主流的工程總承包有兩種合同方式：總價合同,、成本加酬金合同,。從試點來看，大部分企業(yè)愿意采取成本加酬金合同模式,，其主要目的是鎖定風險,，但是，這種方式應該是過渡階段采取的折中路徑，從FEDIC銀皮書來看,，EPC應該是LumpSum Contract 或 Fixed Price Contract,，即一次性包死，或者是固定總價,，同時從各方的反應來看,，這也是趨勢。

為此,，在固定總價合同之下,，我們承包什么？

從內容來看,，主要是包設計,、包采購、包施工,；從工程目標來看,，主要是包總價、包工期,、包質量,、包安全！就是這七個“包”,，有人看到的是機遇,、但機遇之下是風險！

首先是前面三個“包”,，目前有四種類型的企業(yè)在從事工程總承包業(yè)務：設計院,、施工單位、設備廠商,、專利商，目前國內主流的還是設計院及施工單位在做工程總承包,，不管是設計院還是施工單位,，在這三個“包”中的明顯有缺失的環(huán)節(jié)——對設計院來說，缺少PC環(huán)節(jié)的運作經驗與管控能力,，對施工單位來說,，缺少E的環(huán)節(jié)。有缺失的環(huán)節(jié),，就意味著風險,！

再看后面四個“包”，先說造價,。對設計院來說,，由于處于產業(yè)鏈的上游，對于項目造價的控制應該具有天然的優(yōu)勢,，但是實際的情況是因為缺乏對項目的精細化管理的基礎工作,，很多設計院對于成本的管理還是停留在套定額的階段,，再加上對內缺乏有效的設計優(yōu)化激勵機制，對外對分包單位缺乏有效的反索賠手段,，往往在實際操作中造成了先天性,、結構性的虧損，套用比較流行的說法已經實質上形成了選自.投標書代寫網 yipai178.com “降維打擊”——施工單位在成本管理上對總包單位的手段之豐富,、套路之成熟不是我們設計院的知識分子能夠掌握的,。

再說后面的三個“包”——工期、質量,、安全,，對很多設計院來說更是說起來都是淚了，我們缺乏現場管理的經驗,，工期,、質量、安全往往只能靠分包單位,，尤其安全,，大部分設計院往往只是培訓過、泛泛的了解過,、紙上談兵過,，我們很多現場管理人員甚至連專項安全施工方案都沒看過，你讓他怎么管理,？

所以,，工程總承包對于有能力的企業(yè)包的是利潤、是機遇,，對于能力欠缺的企業(yè)包的是虧損,、是“地雷”！也就是說,，工程總承包承包的是風險,，獲得的是與風險對等的收益。

既然筆者滿篇文章都在說風險,，那么對于設計院們來說,，我不玩了、不做了行不行,？不做不就沒有風險了嘛,！

不做當然行！但是從目前的形勢來看,，一方面,，工程總承包是趨勢、而不是風口，很多設計院做工程總承包其實不是自己主動轉型,、而是被動轉型——項目就是以總承包的形式發(fā)包的,，你要安安靜靜的做設計還不一定做的了；另外一方面,，從政策來看,，已經鼓勵總包單位自己做施工圖了，狗也管拿耗子了,，世道變了,！

所以，不管我們愿不愿意,，我們都會以不同的形式參與到工程總承包業(yè)務當中了,！

既然歷史的滾滾洪流不可阻擋，我們能做的只能是順勢而為,！為此,，結合筆者的經驗，我們需要處理好以下幾個關系：

首先是短期效益與長期效益的關系,。我們對工程總承包業(yè)務是如何定位的,？是不得已而為之的淺嘗輒止、還是認真思考認清趨勢后的共識,？兩種不同的狀態(tài)反映的是兩種不同的心態(tài),，與之對應的是兩種不同的舉措，帶來的是兩種截然不同的效果,。我們看到太多的設計院一直在討論要不要轉型做工程總承包,，與之對應的狀態(tài)是業(yè)務時有時無、人員進進出出,、體系可有可無,、能力忽上忽下。

其次是設計與總承包的關系,。設計院轉型做工程總承包,，尤其是轉型初期，往往是采取的設計與工程總承包業(yè)務并行的生產組織方式,，而帶來的問題是設計人員理念的轉變困難，與之對應的是設計與工程總承包項目的協調的困難,，甚至會出現有些設計院的設計人員不愿意做企業(yè)內部工程總承包項目的情況,。

最后是管理與效率的關系。設計行業(yè)長期存在重技術輕管理,、重生產輕管理的現象,，過往十幾年的設計行業(yè)站在了好的風口，大家的規(guī)模與利潤都有所提升，在管理與項目效率沖突時,，我們往往是犧牲的管理,。而工程總承包相對設計來說風險太大，只有而且僅有強化管理,、尤其是程序化的管理才能有效管控風險,，保證結果的一致性。為此,，設計院要把工程總承包項目管理好必須重視管理,、尤其要重視管理基礎的夯實！

>工程總承包,，究竟在承包什么,？