企業(yè)以盈利為天職,，做工程以賺錢為根本前提。項(xiàng)目賺錢無(wú)非開源節(jié)流。開源者無(wú)非通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)主創(chuàng)造更多更大價(jià)值,，節(jié)流就是做好施工過(guò)程成本管理工作,。通過(guò)細(xì)致的,、系統(tǒng)化的成本管理,，將工程的建造成本控制至合理最低，從而避免項(xiàng)目管理性虧本,，確保項(xiàng)目產(chǎn)生管理利潤(rùn),。長(zhǎng)此以往，施工企業(yè)就會(huì)有資產(chǎn)積累,，企業(yè)自然強(qiáng)盛,。 施工企業(yè)的成本管理工作包含了許多內(nèi)容，有企業(yè)層面的,，也有項(xiàng)目層面的;有經(jīng)營(yíng)層面的,，也有施工層面的,，是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作,。

　　 項(xiàng)目施工過(guò)程中的成本管理是其中重要內(nèi)容之一,。項(xiàng)目施工成本管理(為簡(jiǎn)便計(jì)，以下簡(jiǎn)稱成本管理),，從時(shí)間維度看,，是指從簽訂施工承包合同、工程開工建設(shè)開始,，至項(xiàng)目竣工交付并完成結(jié)算為止這個(gè)階段的成本管理工作,。　　 開展成本管理工作需要公司各相關(guān)職能部門和項(xiàng)目部各崗位相互協(xié)同,，有機(jī)結(jié)合,，聯(lián)合作戰(zhàn)。公司要幫助項(xiàng)目部先行做好以下幾件工作：　　 一,、合理優(yōu)化的組織架構(gòu),。　　 組織保證是進(jìn)行任何工作的基本前提,。項(xiàng)目部應(yīng)設(shè)置工程,、技術(shù)、預(yù)算,、物資,、后勤甚至黨務(wù)等科室，使管理能縱橫全覆蓋,，上下全聯(lián)動(dòng),，不留空選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com 白，并保證各科室能協(xié)同高效作戰(zhàn),?！　?二、齊備的崗位功能,?！?有些崗位功能是直接與成本管理有關(guān)的，如預(yù)算員,、采購(gòu)員,、庫(kù)管員、收料員等,。而有些崗位功能看似與成本管理無(wú)關(guān),，甚至增加成本消耗，如CI專員(CI并不直接創(chuàng)造項(xiàng)目?jī)r(jià)值,，卻直接消耗資源,。所以有些企業(yè),，特別是掛靠式承包制的老板不愿設(shè)這些崗位，認(rèn)為這些投入沒(méi)有產(chǎn)出,，是浪費(fèi),，因而不愿多投入。但實(shí)踐證明,，在CI上合理的投入不僅不會(huì)增加項(xiàng)目成本,，反而對(duì)降低成本起到正面作用)。項(xiàng)目部崗位功能不全,，難以保證項(xiàng)目順利實(shí)施,，也難以保證成本管理工作做到位。掛靠式承包制下,，此問(wèn)題比較突出,。一方面老板為了節(jié)省人工成本，能少叫一個(gè)算一個(gè);另一方面是這種模式下其實(shí)人才不易招聘到?，F(xiàn)如今的人才,，大多想往體制內(nèi)鉆，民企想招人都難,，何況掛靠老板,。項(xiàng)目如火如荼干起來(lái)了，關(guān)鍵崗位還缺那么幾位,，掛靠老板急的直跳腳的我真心見過(guò)不少,。崗位的缺失，特別是關(guān)鍵崗位的缺失引起項(xiàng)目的損失是巨大的,，也將直接導(dǎo)致成本管理無(wú)法系統(tǒng)性全面開展,。　　 三,、制度基本完備,，并基本流程化?！　?由于項(xiàng)目部是一次性組織,，如果是整建制調(diào)過(guò)來(lái)的，制度的制備和執(zhí)行因?yàn)橛幸郧暗淖鳛榻梃b和參考,，在制度的執(zhí)行上也已經(jīng)形成部分共識(shí)和習(xí)慣,，比較容易實(shí)現(xiàn)管理制度化和流程化。如果項(xiàng)目部人員大部分是新招募的,，來(lái)自不同公司,，特別是來(lái)自不同體制的公司，如分別來(lái)自央企、國(guó)企,、民企,，或者分別來(lái)自大企業(yè)、小企業(yè),、間或掛靠制承包制老板手下,，等等，大家的行事風(fēng)格差別很大,，以前的制度條文相去甚遠(yuǎn),，或者老板的嘴巴就是制度(不要以為只有掛靠老板沒(méi)有制度,，有些大型央企國(guó)企的基層分支機(jī)構(gòu)照樣沒(méi)制度,，或者說(shuō)不是沒(méi)制度，而是天高皇帝遠(yuǎn),，壓根就沒(méi)執(zhí)行),，這樣子，制度制定和流程化執(zhí)行就難得多,，需要化費(fèi)更多的時(shí)間和精力磨合,。這也是許多小型施工企業(yè)和掛靠老板長(zhǎng)期形不成制度管企業(yè)，長(zhǎng)期處于人治,，因而得不到發(fā)展的重要原因,。　　 在項(xiàng)目部能夠正常運(yùn)行的前提下,，在施工有序開展的同時(shí)應(yīng)該系統(tǒng)性地做好成本管理工作,。　　 我們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中提煉出來(lái)項(xiàng)目成本管理的基本思路和程序是這樣的：　　 一,、責(zé)任成本的確定,。　　 以公司組織架構(gòu)為主線,，從上至下進(jìn)行成本責(zé)任分解,。以在投標(biāo)階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的粗略測(cè)算為基礎(chǔ)，經(jīng)公司和項(xiàng)目部二級(jí)共同測(cè)算,，確定項(xiàng)目部的責(zé)任成本 (如果是掛靠項(xiàng)目,，就是項(xiàng)目老板與其聘請(qǐng)的項(xiàng)目班子共同測(cè)算)。這個(gè)責(zé)任成本就是公司下達(dá)給項(xiàng)目部的成本管理任務(wù)或指標(biāo),。(為敘述和閱讀方便,，本文下面在提及公司和項(xiàng)目部關(guān)系時(shí)均默認(rèn)同時(shí)指掛靠老板與其聘請(qǐng)項(xiàng)目班子的關(guān)系)?！　?二,、成本降低率的確定。　　 由于工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng),，外部因素如價(jià)格變動(dòng)等幾率大,，項(xiàng)目本身不可預(yù)見因素亦多，責(zé)任成本測(cè)定的精度不可能很高;同時(shí)實(shí)際操作中我們也發(fā)現(xiàn),，公司與項(xiàng)目部就責(zé)任成本進(jìn)行協(xié)商時(shí),，項(xiàng)目部總是會(huì)以各種理由贏得一定的成本壓縮空間，項(xiàng)目施工過(guò)程中也總是存在挖潛的空間,，所以在實(shí)際操作中逐漸形成了一個(gè)成本降低率的概念(成本降低率這個(gè)概念應(yīng)該一看就知道其含義,，不需要再定義了吧)?！　?公司用責(zé)任成本和成本降低率二個(gè)指標(biāo)考核項(xiàng)目經(jīng)理部,，并據(jù)此與項(xiàng)目部簽訂成本責(zé)任控制合同，以此考核項(xiàng)目經(jīng)理部并進(jìn)行獎(jiǎng)罰,?！　?三、目標(biāo)成本的確定,?！　?項(xiàng)目部在公司有關(guān)部門的幫助下，在責(zé)任成本的框架范圍內(nèi),，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況,，通過(guò)制訂切實(shí)可行的施工組織方案，通過(guò)細(xì)致的挖潛,，計(jì)算出項(xiàng)目成本控制目標(biāo),，成為項(xiàng)目目標(biāo)成本，作為項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的成本控制目標(biāo),。目標(biāo)成本必須低于責(zé)任成本與成本降低率的乘積,，否則沒(méi)有意義?！　?四,、將目標(biāo)成本分解為崗位成本責(zé)任目標(biāo)?！　?在此,，筆者特別向各位看官推薦崗位成本責(zé)任目標(biāo)的概念。一般的企業(yè),，把責(zé)任成本下達(dá)給項(xiàng)目部,，項(xiàng)目部測(cè)算一個(gè)內(nèi)部控制成本，成本的測(cè)算和分解工作就算結(jié)束了,。老實(shí)說(shuō),，施工企業(yè)能做到這二步的其管理水平在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)算不錯(cuò)了,，很少有施工企業(yè)有能力將成本責(zé)任分解到具體崗位?！　?但是,，管理經(jīng)驗(yàn)和理論都告訴我們，任何管理目標(biāo),，最終都必須落實(shí)到具體的人(即崗位),，否則目標(biāo)極易落空。項(xiàng)目的成本目標(biāo)管理更是如此,。以前我在央企,，大家經(jīng)常喊的一句口號(hào)：“黨政工團(tuán)，齊抓共管”說(shuō)的大致也是這個(gè)意思,。因此必須把項(xiàng)目部?jī)?nèi)部控制的目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目部各崗位上去,。項(xiàng)目成本管理是個(gè)非常綜合性的工作，幾乎與項(xiàng)目部所有崗位相關(guān),。如施工員與其管轄范圍內(nèi)的各種材料,、人工,、周轉(zhuǎn)材料,、工具的耗損直接相關(guān)聯(lián);采購(gòu)員采購(gòu)材料的價(jià)格，采購(gòu)時(shí)間都與成本有關(guān),。CI員與文明標(biāo)化的資源消耗有關(guān),，等等。把項(xiàng)目目標(biāo)成本根據(jù)組織架構(gòu),，崗位職責(zé)和分工,、項(xiàng)目部的實(shí)際情況，特別是所需消耗資源的種類,，細(xì)致地進(jìn)行分類和排列,，進(jìn)而與每個(gè)崗位掛起鉤來(lái)，制定出每個(gè)崗位的成本責(zé)任,。項(xiàng)目部據(jù)此與每個(gè)崗位簽訂崗位成本責(zé)任書,，依此對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰?！　?五,、成本計(jì)劃的編制?！　?計(jì)劃是管理的永恒主題,。計(jì)劃管理貯臧著管理者對(duì)資源的理解、把握和運(yùn)用水平,。施工過(guò)程中的成本計(jì)劃一般按月度編制,，成本管理也是按月度的形式展開。月度成本計(jì)劃是控制性計(jì)劃，是實(shí)際施工中控制成本的基礎(chǔ)性條件,。因此月度計(jì)劃的編制細(xì)度必須能夠滿足公司對(duì)項(xiàng)目部成本控制水平和控制成果的考核,，也能夠滿足項(xiàng)目部對(duì)各崗位成本控制的水平和控制成果的考核。反過(guò)來(lái)說(shuō),，月度成本計(jì)劃的編制細(xì)度必須能將各項(xiàng)成本指標(biāo)分解到各崗位上去,。　　 六,、成本收入和成本支出的確認(rèn),。　　 一定時(shí)間段內(nèi)(我國(guó)工程界習(xí)慣按26日至25日為一個(gè)工程月,，為什么會(huì)這樣,。有興趣的同道可以考證或研討)肯定會(huì)完成一定的工程內(nèi)容，俗稱形象進(jìn)度,。與該形象進(jìn)度相對(duì)應(yīng)的有一個(gè)建安產(chǎn)值,。與該建安產(chǎn)值對(duì)應(yīng)的收入和支出都與成本有關(guān)，我們將其稱為成本收入和成本支出,。確定成本收入和成本支出是進(jìn)行施工成果評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),。但要確認(rèn)這二個(gè)數(shù)值比較麻煩，要費(fèi)一番周折,。原因在于某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上工地存貨的確定,，中間產(chǎn)品產(chǎn)值的確定(如綁了鋼筋立了模板，混凝土未澆注的情況如何確定產(chǎn)值),，以及分包產(chǎn)值的確定和清工班組產(chǎn)值的確定,，等等。不過(guò),，再麻煩都得確認(rèn),，否則，你吃不香睡不甜,。因?yàn)樾列量嗫喙こ谈芍芍?，錢流水樣花著花著，卻連賺多少虧多少都不知道,，作為企業(yè)老總或項(xiàng)目老板你能吃甜睡香嗎,。　　 七,、成本核算,。　　 核算是分析和考核的基礎(chǔ)和前提,。不進(jìn)行成本核算,，既不能對(duì)前期施工成果進(jìn)行評(píng)價(jià),，也無(wú)法進(jìn)行下一步成本管理，各崗位進(jìn)一步開展成本管理活動(dòng)也失去了依據(jù),?！　?核算周期以多長(zhǎng)為宜?越短越好!我有同學(xué)和校友在國(guó)外建筑公司工作，也有在國(guó)內(nèi)的外國(guó)建筑公司打工,。他們介紹說(shuō),，這些公司往往以日進(jìn)行核算。管理也是會(huì)產(chǎn)生成本的,。每日核算的管理成本應(yīng)該會(huì)很高,，同時(shí)也需要很高的管理水平。以我國(guó)的施工企業(yè)目前的管理水平和人員素質(zhì),，比較難以做到每日核算,，以月為核算周期比較合適。再延長(zhǎng),，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題太滯后,，往往會(huì)錯(cuò)過(guò)整改良機(jī)?！　?成本核算是一建煩瑣細(xì)致的技術(shù)活,，也有一些原則程序需要遵守，不在此贅述,?！　?八、成本分析(成本評(píng)價(jià)),。　　 成本收入減去成本支出,，即為該項(xiàng)目月度或開累的經(jīng)營(yíng)成果(是不是特簡(jiǎn)單,，連小學(xué)生都會(huì)算)。但是,，事情不能到此結(jié)束,，所謂的成本分析是在經(jīng)營(yíng)成果出來(lái)后，分析和評(píng)價(jià)其背后的東西,，即分析成本異動(dòng)的情況,，分析盈虧的原因，并給出未來(lái)控本提效的對(duì)策,?！　?成本分析最忌諱的是粉飾太平，用假象蓄意掩蓋真相和用假數(shù)據(jù)虛假搪塞,。這種行為必然導(dǎo)致分析結(jié)果失真,，找出的原因也是不真實(shí)的,，然后導(dǎo)致決策失誤，最終導(dǎo)致成本控制的失敗,，并很可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗,。但這種情況總是會(huì)發(fā)生的，因?yàn)橐粋€(gè)組織中永遠(yuǎn)會(huì)有說(shuō)假話的人存在,。怎么辦,，負(fù)責(zé)人要煉出一雙火眼金睛，做到基本能識(shí)破這些鬼話和鬼把戲,，不致于決策出現(xiàn)太大的失誤,。同時(shí)也要有一些核對(duì)的措施?！　?九,、最后強(qiáng)調(diào)分包項(xiàng)目的成本管理?！　?建設(shè)工程是多學(xué)科多專業(yè)的,，專業(yè)分包不可避免。分包項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目成本管理的難點(diǎn),，也是重點(diǎn),。難的原因，一是專業(yè)性往往很強(qiáng),，總包的技術(shù)人員沒(méi)有分包方懂行,，造成從技術(shù)、工藝,、工序,、材料性能角度管理成本難度增加。二是分包所形成的這個(gè)“包”里邊的內(nèi)容往往形成數(shù)據(jù)黑洞,，總包方不易拿到資源消耗的真實(shí)數(shù)據(jù),。因此，為防止管理失控,，技術(shù)失控,，也為了防止當(dāng)冤大頭，總包方應(yīng)該盡量多地將本專業(yè)技術(shù)人才如房建人才橋梁人才培養(yǎng)成一專一附的專業(yè)人才,，一專就是本專業(yè),，一附就是某一需分包的專業(yè)，如市政專業(yè)工程師懂一些設(shè)備安裝技術(shù),。這樣,，在建造自來(lái)水廠，污水處理廠等建筑產(chǎn)品時(shí),，對(duì)安裝分包的管理就會(huì)有序的多容易的多,，也更容易對(duì)分包成本進(jìn)行管控,。　　 成本管理往往牽一發(fā)而動(dòng)全身,。老到的管理者往往會(huì)把項(xiàng)目成本管理作為項(xiàng)目管理的抓手,。 公司各層級(jí)和項(xiàng)目部各層級(jí)必須牢固樹立成本管理是工程項(xiàng)目管理的核心的意識(shí)。全公司上下要形成對(duì)項(xiàng)目成本管理重要性的一致認(rèn)識(shí),。一個(gè)組織在做一件事情之前,，首先要做的是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想,、統(tǒng)一意志,，然后才可以形成統(tǒng)一的行動(dòng)。同時(shí)要讓全員特別是中高層和項(xiàng)目部班子成員掌握成本管理相關(guān)的知識(shí),，形成系統(tǒng)性的制度并執(zhí)行到位,，讓成本管控成為企業(yè)文化的一部分，使得項(xiàng)目成本管理始終走在正道上,。

>建設(shè)工程項(xiàng)目施工成本管理基本步驟