一,、基建工程項目預算管理的應用

1.1基建項目預算管理的編制

預算目標是預算編制的依據(jù),，預算目標是通過預算編制實現(xiàn)的,。項目預算目標要結合其所處的內部環(huán)境與外部環(huán)境的具體情況來確定，所以企業(yè)預算目標是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而不斷變化的,，不同發(fā)展階段有著不同的目標,。在實施預算管理時,，首先要確定預算目標，才能在預算編制過程中起到指導和約束作用,。作為一個企業(yè),，它的戰(zhàn)略發(fā)展目標是在預算目標的成本預算中來得以體現(xiàn)的。在預算過程中,，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標作為目標方向，對年度目標做出確定,。預算的編制范圍主要包括：利潤,、收入、項目執(zhí)行成本,、執(zhí)行期間費用的預算,，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量及籌資活動現(xiàn)金流量等現(xiàn)金流量的預算,。人工費用,、機械費用和損耗、耗材等是工程成本預算的主要內容,。

1.2基建項目預算工作的執(zhí)行

預算目標的選自.投標書代寫網(wǎng) yipai178.com 實現(xiàn)與否是由預算執(zhí)行情況來確定的,。在預算管理過程中，大多數(shù)人會把預算管理當作是預算的執(zhí)行,，這樣的誤認雖然把預算執(zhí)行的主體思想給體現(xiàn)出來,，但對預算執(zhí)行以外的環(huán)節(jié)卻忽視了。當市場價格波動或外界條件發(fā)生變化時,，預算的編制,、執(zhí)行、控制,、考核也會隨之發(fā)生變化,，因為它是一個循環(huán)往復的動態(tài)管理過程，因此,，要對預算執(zhí)行做出相關調整,，以便達到預算執(zhí)行的真正含義。具體調整措施如下：

1.2.1建立預算執(zhí)行責任制度,。嚴格貫徹執(zhí)行項目管理小組制定的相關預算制度,，在工作中，對于各部門的職能與職責要有明確的規(guī)定,，并制定出嚴格的考核獎懲制度,。另外，還需加強對月度編制的管控,，以保證年度預算指標的全面完成,。

1.2.2建立檢查和審計制度,。項目部對預算執(zhí)行情況要制定監(jiān)督制度和反饋制度，以便保證預算執(zhí)行的落實,。在檢查過程中如果發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行有問題,，要及時通過書面形式將問題反饋給有關部門，如財務部,、經(jīng)營部,、采購部等，同時,，其他相關部門要協(xié)同財務部做好預算執(zhí)行情況檢查工作,，如果檢查出預算執(zhí)行情況有不足之處，要及時指出并給予糾正,。

1.2.3建立預算調整制度,。預算是公司在一年之初做出的全面經(jīng)營活動的一種策劃和安排，隨著經(jīng)營活動的不斷發(fā)展變化,，預算在執(zhí)行過程中會因企業(yè)內部的一些微調而發(fā)生變化,。因此，為了保證預算執(zhí)行在企業(yè)中的有效性,，公司必須要對預算工作制定出一套動態(tài)的管理辦法,，即在預算的執(zhí)行中，對于預算執(zhí)行結果與預算目標不符的情況,，通過分析研究,，找出二者不符的原因，并及時地向財務部匯報,，經(jīng)財務部審批后,，才能對預算做出調整，同時,，對于項目部而言,，他們才能夠盡早地采取措施，避免預算執(zhí)行結果與預算不符現(xiàn)象的發(fā)生,，使全年預算總體目標的實現(xiàn)得到保障,。

1.2.4建立預算控制的反饋制度。為了使預算得到有效的控制,，需要在預算執(zhí)行過程中建立反饋制度,。依照財務月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來,，其周期是一個月,，即每月底通過一份書面反饋報告的形式，由項目部遞呈給財務部,，同時對下月的預算工作做出準備,，即預算工作中出現(xiàn)問題的應對措施等,。

1.3基建項目預算管理執(zhí)行結果的考評

對預算執(zhí)行效果進行考察和獎懲是做好預算工作的關鍵，對預算結果沒有考察,，就不能很好地開展預算工作,，對預算的管理就更無從談起?？荚u中要把預算開展效果和工作人員的經(jīng)濟效益聯(lián)系在一起,，對他們進行嚴格的獎懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起,，最大程度激發(fā)工作人員的主動性和創(chuàng)造性,。

1.3.1動態(tài)考案和綜合考案向結合。動態(tài)考察是對工程的構建過程展開的考察,，是對預算在施工過程中開展的效果和預算具體情況之間差別進行的比較和整理。對這些差別進行比較得越早,，對預算開展情況所做的調整就越有效,，也就越能確保預算目的的完成。動態(tài)考察側重的是問題反應的及時,，處理的完善,，和施工過程同步進行；綜合考察則是在一個施工周期結束之后,，對整個工程做出評價,，其主要內容是企業(yè)內部不同部門的任務完成情況；其主要考察指標是各部門投入的成本,、收回的收益和獲得的利潤等內容,，這是工程完工后進行的不同步考察。動態(tài)考察是對施工過程進行調整的主要方式,，和完工后的綜合考察是互相促進的,。它們一起對體系調整施加自己的影響。

1.3.2管理考察和績效考察相結合,。管理考察是根據(jù)管理標準做出的對比,，對項目部下屬的各部門展開考察，這個方面的考察主觀性較大,，所以有很大的彈性空間,；績效考察是對績效標準的考察，對項目部施工效果展開考察,，這些效果都是數(shù)量化的,，任何一個方面的考察都會對照一定的分數(shù)，比較客觀,。所以,，在對項目展開考察的時候,，管理和績效兩個方面的考察比例是不一樣的，通常情況下,，管理會占據(jù)五分之一的比例,，而績效會占據(jù)五分之四。這樣的考察就會同時照顧管理和績效兩個方面的效果,，讓考察更加公正科學,。

二、結語

總體來說,，XX基建公司根據(jù)公司的發(fā)展情況和長期積累的管理經(jīng)驗制定的工程項目預算管理的評定和考評制定,，對于全面提高項目質量和防止出現(xiàn)虧損、工程事故,、工程延期等方法起到了非常明顯的作用,。但是在實際操作中仍然存在對基建工程預算管理認識不到位、被傳統(tǒng)的管理模式鎖干擾,、預算的調整不夠靈活,、考評執(zhí)行力差等實際問題，這需要從思想上和制度不去斷進行創(chuàng)新,，才能把基建工程項目預算管理的作用發(fā)揮到極限,。

作者：蔡寧 單位：塔里木油田公司概預算管理部

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