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1、項目決定命運法則,。
項目是信譽之本,、效益之源、人才之基,，是企業(yè)的窗口和鏡子,。一個項目的成敗牽動全局，影響一片甚至整個市場,，它決定項目長的政治生命,，甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。
2,、實力致勝法則,。
項目是企業(yè)實力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實力決定項目的成敗,。所謂實力，是指管理者的謀略,、敬業(yè)精神和經(jīng)驗,；技術(shù)人員和專業(yè)骨干的素質(zhì)；設(shè)備的先進(jìn)性和配套能力,；財務(wù)狀況,；測量、試驗,、核算等基礎(chǔ)工作,，這些要素相乘的得數(shù)。實力更重要的體現(xiàn)是橋,、隧等專項施工能力,，只有不斷優(yōu)化生產(chǎn)要素，提升專項施工能力,，才能保證項目屢戰(zhàn)屢勝,。
3、未戰(zhàn)先勝法則,。
孫子曰：“多算勝,，少算不勝，由此觀之,，勝負(fù)見矣,。”所謂“多算”，就是事先的策劃,，在項目施工展開前必須加強調(diào)研,，合理布局,，優(yōu)化設(shè)計，擬訂和選擇最佳施工方案,，并預(yù)測成本,，也就是雙預(yù)控。在此基礎(chǔ)上,，配置生產(chǎn)要素,，組建項目部，完善管理機制,。同時,，方案一經(jīng)確定就必須堅決執(zhí)行。
4,、主要矛盾和木桶效應(yīng),。
組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用，關(guān)乎成敗,，直接影響工期和收益的重點問題,，收到牽一發(fā)而動全身的效果。如橋梁的水中墩,、隧道洞口段和不良地質(zhì)段等,。所謂木桶效應(yīng)是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發(fā)現(xiàn)和補齊使項目漏水的最短的那塊木板,，使項目的各個構(gòu)造物和各工序均衡前進(jìn),，同步完成。
5,、勝負(fù)在工期選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com ,，成敗在質(zhì)量。
項目投入必須一次到位,，施工必須一鼓作氣,，快速突破。這樣可以攤薄成本,，爭取效益,，贏得聲譽。質(zhì)量決定數(shù)量是否真有意義,，是企業(yè)的形象和飯碗,，必須嚴(yán)密控制。從原材料的采購檢測,、模具的選用,、工藝、工序質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，確保每道工序,、每個流程都符合質(zhì)量要求,。評價項目最重最后的砝碼是工程質(zhì)量。
6,、海恩法則,。
即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每個征兆背后還會有300起事故苗頭,。只有重視對事故征兆和事故苗頭的排查,，貫徹預(yù)防為主，防范在先的原則,，控制事故易發(fā)點,，才能確保安全。
7,、技術(shù)入手,，經(jīng)濟結(jié)束法則。
優(yōu)化設(shè)計,，工程數(shù)量足量進(jìn)藍(lán)圖,；優(yōu)化施工方案，適量投入,，不走彎路,，是保證項目效益最重要的途徑。
8,、低成本才能盈利。
利潤最大化是企業(yè)生存的初始動力,，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標(biāo),。盈利是企業(yè)滿足了業(yè)主需求，業(yè)主對企業(yè)的酬答,。波音公司靠技術(shù)優(yōu)勢盈利（其材料成本只占20%）,，邯鋼靠成本優(yōu)勢盈利，海爾靠服務(wù)優(yōu)勢盈利,。我們企業(yè)的特點決定了我們只能靠正確的意識,、積極的行動、規(guī)范的管理降低成本來盈利,。特別是外包成本與材料成本,，事關(guān)項目成敗大局，控制不住,，成本管理就是一紙空文,，低成本盈利就是空談。
9、干中學(xué),、看中學(xué)是最佳的培訓(xùn)方法,。
經(jīng)一事長一智，從自身的痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)是最好的學(xué)習(xí),。見賢思齊,，互相觀摩，取長補短,，才能開闊視野,，我們要注重在實踐的大課堂上培訓(xùn)提升干部素質(zhì)。
10,、業(yè)主是上帝法則,。
業(yè)主是我們的衣食父母，是項目的所有者和管理使用者,。為項目負(fù)責(zé)和為業(yè)主負(fù)責(zé)是一致的,，經(jīng)營項目與經(jīng)營業(yè)主同等重要，對項目中發(fā)生的問題要以我為主,，看重自己的責(zé)任,，主動處理，不能抱怨業(yè)主,、設(shè)計,、監(jiān)理單位，這樣才能得到業(yè)主的尊重,。
項目監(jiān)管措施
1,、真正落實“雙預(yù)控”的要求。
“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢,，計在行先”、“野戰(zhàn)之功不越廟堂”,，一個項目的好壞取決于準(zhǔn)備工作的好壞,，再差的計劃也比沒有計劃好，沒有預(yù)控打亂仗,，這是最要命的問題,，要搞好預(yù)控：
一是工程公司的總經(jīng)理和總工程師要真正懂行，有些專業(yè)不懂,，可以請專家,。首先自己要做個明白人，對技術(shù)方案心中有數(shù),。
二是搞預(yù)控要考慮布局問題,。動力系統(tǒng)如何解決？保障系統(tǒng)如何解決？生活設(shè)施如何布置,？動力系統(tǒng)就是風(fēng),、水、電,，運輸系統(tǒng)主要是運輸?shù)缆?，砂石料、混凝土輸送等怎么解決,，混凝土是分散拌合還是集中拌合,，砂石料場怎么堆放，運輸線路怎么走,，施工能力如何產(chǎn)生,，臨時設(shè)施放在什么地方，都要考慮周全,，布局不好,，不可能形成施工能力。這些布局有個常識問題,，例如長大隧道最關(guān)鍵的是輔助導(dǎo)坑設(shè)計,，輔助導(dǎo)坑設(shè)置的原則是宜短不宜長，使用的時間宜長不宜短,，坡度宜緩不宜陡,。輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)必須和正洞承擔(dān)的任務(wù)相均衡，提前到達(dá)分界點是首要考量,，輔助導(dǎo)坑如果突破正洞率先到達(dá)分界點,，剩余工作量可以分洞圍殲、分進(jìn)合擊,。如果相反,，輔助導(dǎo)坑承擔(dān)的任務(wù)多，形成正洞全部完成后,，所有兵力集中在一點上，“老牛掉進(jìn)枯井中”,，有勁使不上,，達(dá)不到分割圍殲的效果。所以輔助導(dǎo)坑位置設(shè)置的好,，隧道施工的工期問題就解決了,。橋梁施工也是如此，布局的拌合站,、便道和構(gòu)造物的距離,，是集中拌合，還是分散拌合，都需要很好的盤算,。特別是軟土淤泥地段,，便道就非常重要，如果混凝土供不上,，就可能出現(xiàn)畸形樁,、報廢樁，必須要保證能限時完成,。
三是要以真正形成施工能力為目標(biāo)搞預(yù)控,，與各種生產(chǎn)要素相適應(yīng)，形成專項施工能力,。
四是預(yù)控要對項目的主要矛盾有解決方案,。橋梁施工水中墩如何搞？洪水來了怎么辦,？隧道不良地質(zhì)怎么辦,？沒有找到解決辦法之前不要輕舉妄動，比如宜萬馬鹿菁隧道,，解決水的問題就是關(guān)鍵,，是順坡排水還是用封堵的辦法？如果用注漿要用多遠(yuǎn)的距離,？壓力要多大,？在巖層松散地段，用大導(dǎo)管還是用小導(dǎo)管,？這些一定要弄明白,，不要盲目地搞。
五是在技術(shù)方案預(yù)控的基礎(chǔ)上,，實現(xiàn)成本預(yù)控,。先把技術(shù)和施工方案搞出來，再加上地材價格,、施工投入等就把成本方案搞出來了,。這個成本搞不出來，與承包隊伍的合同就沒法簽定,，更何談控制,？為落實好“雙預(yù)控”，今后,，工程公司總經(jīng)理和總工程師一般要在新上項目呆一周以上,，重點項目要呆半個月以上，把現(xiàn)場的情況摸得清清楚楚,，做細(xì)致的調(diào)查研究,，拿不準(zhǔn)的問題要請專家,，把仗如何打的問題搞清楚。有了預(yù)控方案,，項目管理就心中有數(shù)了,，在施工過程中可能發(fā)生什么問題就好監(jiān)管了，不能腳踩西瓜皮,，滑到哪里算哪里,。
集團公司、工程公司抓項目,，首先要抓預(yù)控,，抓技術(shù)方案、施工方案和成本控制,，工程公司總經(jīng)理,、總工程師在現(xiàn)場制定的方案要備案，集中由集團公司總工程師審查,，特別重大項目,，要總經(jīng)理審查。一般的重點工程,，要組織相關(guān)人員,，在現(xiàn)場開一至兩天研討會，把問題討論透,，把矛盾完全揭示出來,，把方案形成，這點要作為工作制度與紀(jì)律始終貫徹如一,。實踐證明,，凡是事先提出了矛盾，把相關(guān)問題研究得比較透,，在項目實施的過程中就不會出現(xiàn)大的問題,。這些工作不做，設(shè)備如何配,，特別是關(guān)鍵設(shè)備,，要投入幾千萬元的，如何敢下決心,？只有把問題研究透了,，才敢下決心。而且方案研討的過程也是我們技術(shù)干部,、管理干部素質(zhì)提升的過程,。
2,、建立和完善項目的運行機制,。
項目自身的能力與自身的管理水平是不可替代的,，項目的運行機制要科學(xué)合理，項目部的管理要有章可循,，有板有眼,，這樣的項目出了問題好幫扶，好解決,。如果項目本身無章法,，亂成一鍋粥，再派多少個工作組,，再派多少力量去蹲點也沒有用,，所以要在建立和完善項目的運作機制上下功夫，推行項目格式化管理,、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),。對此總結(jié)了18項制度。
（1）關(guān)鍵崗位責(zé)任人遴選制度,。特別是項目長,、技術(shù)主管、計財部門負(fù)責(zé)人,、測量班長,、試驗室主任等的選用，1個億以上的項目集團公司審批,；1個億以下項目工程公司批準(zhǔn),，總經(jīng)理簽字后報集團公司備案。
（2）崗位責(zé)任制和按崗聯(lián)效計酬制,。
（3）優(yōu)化設(shè)計,，工程數(shù)量進(jìn)藍(lán)圖的制度。
（4）設(shè)計圖紙的審核制度,。
（5）施工方案的研討優(yōu)化和專家論證制度,。
（6）勞務(wù)隊的招標(biāo)制度。
（7）勞務(wù)隊的驗工計價清算制度,。
（8）工程材料消耗逐日統(tǒng)計制度,。這是控制成本非常有效的辦法，每個項目必須要建立健全這項制度,。
（9）機械設(shè)備的檢算,、檢測制度。
（10）工藝,、模具的革新制度,。強調(diào)一點，不要擅自提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),，而要從工藝,、模具上下功夫,。
（11）技術(shù)交底制度。
（12）隱蔽工程旁站監(jiān)理制度,。
（13）事故易發(fā)點的施工方案報批制度,。
（14）各類經(jīng)濟、技術(shù)數(shù)據(jù)的復(fù)核制度,。
（15）責(zé)任成本的編制和分解制度,。
（16）變更設(shè)計、索賠補差的責(zé)任制和獎罰制度,。
（17）業(yè)主,、監(jiān)理的回訪反饋制度。
（18）重大問題的請示報告制度,。
3,、一定要選準(zhǔn)用好項目長。
項目長受企業(yè)法人委托,，在項目履行工期,、質(zhì)量、安全和效益職責(zé),，要直面瞬息萬變的情況和錯綜復(fù)雜的問題,。來自上級的要落實，來自現(xiàn)場的要解決,，來自外部的要協(xié)調(diào),，來自內(nèi)部的要權(quán)衡，這就要求項目長必須具備崇高的敬業(yè)精神,，勤勉,、刻苦、耐勞,、勝任繁劇,。必須誠信善良，學(xué)會包容謙讓,，這樣才能得到各方的信任,。必須胸懷大局，撥冗去繁,，把握關(guān)鍵和要點,。必須處事果斷，善抓戰(zhàn)機,。一個項目經(jīng)理要上對企業(yè)負(fù)責(zé),，下對員工和項目負(fù)責(zé)，是企業(yè)的中堅。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理,，就得創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績,，創(chuàng)造有信譽的品牌，為企業(yè)贏得較高的市場定位,。選項目長首先思想方法要正確，要敢于承擔(dān)責(zé)任,，不能推功諉過,。二是要懂行。三是要有高度的敬業(yè)精神,，業(yè)主什么時候去檢查,，什么時候去看，項目長都在,。這樣,，業(yè)主就很敬佩。四是要有組織能力,、親和力,。我們的干部都是從項目長提起來的，項目長隊伍精干過硬,，一個單位的基礎(chǔ)就牢靠了,，所以項目長一定要優(yōu)選，使他們看重自己的責(zé)任,，教育他們有高度的敬業(yè)精神,，使他們成為本職行家，這批人成長起來就不缺干部了,，其余的技術(shù)干部也看到希望了,。
