房地產(chǎn)成本管控的基本邏輯,，你知道嗎？
前言：
本文針對地產(chǎn)成本管控的新手,，有些可能并非剛剛參加工作,，而是在施工單位和咨詢公司工作的優(yōu)秀同行，想進(jìn)入地產(chǎn)成本管控領(lǐng)域,，但是確不知道地產(chǎn)成本管控的基本邏輯,，本文將對房地產(chǎn)成本管控的基本邏輯給大家進(jìn)行闡述，希望能給大家?guī)硪恍椭?/p>
1地產(chǎn)全成本管控的基本邏輯
上圖描述了整個房地塊開發(fā)成本管控的基本邏輯,，有助于新手了解地產(chǎn)成本管控的總體思路,；
2拿地前的成本踏勘
拿地前的成本踏勘主要目的：是挖掘該地塊的成本風(fēng)險項，并合理預(yù)估風(fēng)險成本,；
如果有了拿地的強排方案,，主體建安成本相對透明，但是隸屬于地塊本身,，很多成本項目是差別較大的,。例如：
1.拆遷情況：在高周轉(zhuǎn)情況下，很多公司要求無拆遷或者拆遷情況較少的地塊,。因為如果涉及拆遷量比較大,，地塊拍下來以后，將很難進(jìn)行快速開工,；
2.不利情況：初步查看地塊四周,，是否有不利因素，導(dǎo)致后期成本增加,，比如周邊是否有污水污染,，雖然沒有在項目地塊內(nèi)部，但是在周邊也會影響項目后期銷售,，有可能需要額外的成本進(jìn)行處理,；
3.周邊道路：地塊四周是否蒞臨市政道路，如果無市政道路,，則會產(chǎn)生額外的紅線外臨時道路費用,。
4.原始地貌：不同地塊有不同的地貌,，山體，湖泊,，魚塘,，石方，等等不同的地塊土石方的工程成本差異巨大,。而且不同地區(qū)土石方的外運單價相差較大,，都要進(jìn)行了解；
5.地質(zhì)情況：要對地塊的地質(zhì)情況進(jìn)行初步了解,，如果地質(zhì)情況有不利因素,，因預(yù)估處理不利因素需要的成本，例如：溶洞,，暗河等等,。
6.紅線外供電：周邊變電站距離本地塊距離的遠(yuǎn)近，對紅線外供電成本影響巨大,；
7.市政接駁口：地塊周邊是否有市政用水接駁口,，除了開T之外，是否會產(chǎn)生其他的紅線外供水費用,。
以上只是對拿地前踏勘的一部分常規(guī)內(nèi)容進(jìn)行羅列,，具選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com 體每個公司應(yīng)該成本拿地前成本踏勘的工作指引及豐富的案例，指導(dǎo)投資拓展小組的成本人員進(jìn)行土地踏勘,；
3拿地前的目標(biāo)成本測算
拿地前目標(biāo)成本測算的主要目的：測算目標(biāo)地塊的利潤指標(biāo)是否符合公司的底線利潤要求,。俗稱：是否能算過賬。
拿地前的目標(biāo)成本測算至關(guān)重要,，如果成本水平偏高,，則很有可能達(dá)不到公司拿地的利潤指標(biāo)要求，而錯失一個地塊,。如果成本水平偏低,，則拿地后發(fā)現(xiàn)很多額外的成本風(fēng)險沒有考慮到位，則后期項目運營則很難達(dá)到拿地前的利潤指標(biāo),；
現(xiàn)實當(dāng)中,，投資與成本博弈的情況是這樣的：
投資：成本為啥這么高，這個地塊怎么拿,？
成本：就得這么高,，少了，你兜底,？
投資：這能再降低點么,？降一點利潤就差不多了。
成本：不能，你可以讓營銷加100塊售價??？
投資：很無語……….
心里一萬只草泥馬從心中飄過，達(dá)不到利潤指標(biāo)無法上會,，獎金又泡湯了,。
實際情況：拿地時最關(guān)鍵指標(biāo)是利潤指標(biāo)，而不是成本指標(biāo),。
而與利潤指標(biāo)相關(guān)的有：售價與貨值,、成本指標(biāo),、資本化利息等等,。所以最終需要投資、營銷,、設(shè)計,、成本通力合作，盡力讓目標(biāo)地塊達(dá)到集團(tuán)的利潤指標(biāo),。
單單就成本而言要做到：風(fēng)險考慮齊全,，成本指標(biāo)合理偏低、敢于合理承擔(dān)部分風(fēng)險,，做到不因成本的原因錯失一個好地塊,。
4定位會和啟動會版目標(biāo)成本
定位會的目的：主要是解決“做什么”的問題，就是本地塊要做哪些業(yè)態(tài),，而目標(biāo)成本則根據(jù)相應(yīng)的業(yè)態(tài)及暫定總圖,，來測算整個項目的成本以及利潤指標(biāo)。
通常這個版本的測算要求總成本低于拿地時的總成本,，利潤指標(biāo)高于拿地時的利潤指標(biāo),。
啟動會的目的：主要解決這個項目“怎么做”的問題，這個時候需要聯(lián)合開發(fā),、工程,、設(shè)計、成本,，營銷,、財務(wù)等各個線條，圍繞本項目“怎么做”來進(jìn)行詳細(xì)策劃,，此時對應(yīng)的目標(biāo)成本的顆粒度要高于拿地版和定位會版本的目標(biāo)成本,。
通常這個版本的測算要求總成本低于定位會目標(biāo)成本，利潤指標(biāo)高于定位會的利潤指標(biāo),；
5合約規(guī)劃
合約規(guī)劃的主要目的：就是規(guī)劃整個項目需要簽訂多少個合同,，包括土地、開發(fā)、前期,、主體建安,、市政管網(wǎng)、工程管理相關(guān)費用等,。他是鏈接目標(biāo)成本和合同一個橋梁,，是目標(biāo)成本落地的一個工具；
現(xiàn)在市面上的合約規(guī)劃有兩種：一種是以合同為口徑的合約規(guī)劃,，一種是以成本科目為口徑的合約規(guī)劃,，不同合約規(guī)劃體系及模板在成本管控的時候有不同的側(cè)重點。
以合同為口徑的合約規(guī)劃：側(cè)重于合約規(guī)劃口徑不超標(biāo),；以成本科目為口徑的合約規(guī)劃,，側(cè)重于成本科目不超標(biāo)；
6限額設(shè)計
限額設(shè)計的目的：限額設(shè)計是對于設(shè)計方案及施工圖紙的經(jīng)濟(jì)性的一個約束,，在大成本指標(biāo)上面要求符合成本經(jīng)濟(jì)性的要求,。
設(shè)計階段占目標(biāo)成本控制的70%以上，所以設(shè)計階段的限額設(shè)計體系至關(guān)重要,，常規(guī)的限額設(shè)計包括以下內(nèi)容：
1.結(jié)構(gòu)性成本的限額設(shè)計：鋼筋含量指標(biāo),，混凝土含量指標(biāo)等；
2.方案經(jīng)濟(jì)性的限額設(shè)計：停車效率指標(biāo),，可售比等,；
3.效果類方案的限額設(shè)計：裝修限額指標(biāo)、園林景觀限額指標(biāo),；
所以,，針對不同的業(yè)態(tài)，不同的產(chǎn)品線,，從集團(tuán)層面制定合理的限額設(shè)計指標(biāo),，是保證成本可控的前提條件；
7招標(biāo)合同
招標(biāo)合同的主要目的：引入合適的供方,，在預(yù)期的成本指標(biāo)范圍內(nèi),，將圖紙落實成產(chǎn)品；
合同金額與合約規(guī)劃金額的關(guān)系是：合同簽訂金額≤合約規(guī)劃金額*預(yù)留金比例
從供方管理的角度上講：引入和儲備合適并且數(shù)量充足的供方至關(guān)重要,，供方資源的管理其實和人力資源的管理從某種程度上有點共通,，遵循的原則是“選、用,、育,、留”；
從成本管理的角度上講：在有限且偏低的成本范圍內(nèi),，在既定的規(guī)則之下,，選擇相對優(yōu)秀的供方來完成圖紙所表示的工作內(nèi)容。
8動態(tài)成本
動態(tài)成本管控的主要目的：超支預(yù)警，是動態(tài)成本的核心作用,。是在項目開發(fā)各個階段,，在略偏保守的情況下，預(yù)測該項目在清算的時候,，應(yīng)該支出的成本,。
作為一個管控良好的動態(tài)成本，隨著項目開發(fā)的逐步深入,，動態(tài)成本應(yīng)該是逐步走低,；
動態(tài)成本的計算原則：動態(tài)成本=已發(fā)生成本+待發(fā)生成本
已發(fā)生成本=已簽訂合同+變更簽證預(yù)留金（在“合約規(guī)劃預(yù)留金”與“已發(fā)生變更簽證”中取大值）
待發(fā)生成本=“目標(biāo)成本金額”或“合約規(guī)劃金額”
結(jié)算
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結(jié)算：是指完成合同及圖紙約定范圍內(nèi)工作的最終費用的計算與確認(rèn)過程。是每個項目最終最真實成本的體現(xiàn),，是每個造價人員,，成本人員最為熟悉的工作，這里不再過多描述,；
數(shù)據(jù)庫的更新
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數(shù)據(jù)庫更新的目的：最直接的目的就是用來指導(dǎo)新項目的測算,，但是這只是成本數(shù)據(jù)庫最淺層次的應(yīng)用而已，數(shù)據(jù)庫的深層次應(yīng)用來源于大數(shù)據(jù),；
大數(shù)據(jù)的發(fā)展及應(yīng)用在業(yè)內(nèi)方興未艾，那么對于地產(chǎn)成本從業(yè)人員,，如何利用好大數(shù)據(jù)這個利劍,，如何在大數(shù)據(jù)面前應(yīng)對職業(yè)挑戰(zhàn)，據(jù)根據(jù)閱讀趙豐老師的《數(shù)據(jù)的智慧》提煉一下觀點：
1,、五大挑戰(zhàn)不可小覷
跨界協(xié)同限制：無法全面通過數(shù)據(jù)分析克服其他職能端口短板造成的投資損失及失控,；
建安比例降低：一線城市，建安成本所占比例已經(jīng)跌至20%以內(nèi),，建安成本管控重要性下降,；
邊際效應(yīng)遞減：以規(guī)模換成本的邊際效應(yīng)降低；
設(shè)計優(yōu)化興起：市場專業(yè)優(yōu)化設(shè)計公司紛紛涌現(xiàn),；
專業(yè)價值錯配：工作量投入的重點與專業(yè)價值完全錯配,；
2、數(shù)據(jù)驅(qū)動彰顯價值
核心要素：一頭一尾,，強調(diào)事前預(yù)控,，事后數(shù)據(jù)提煉、經(jīng)驗積累,、知識管理,；
項目策劃：通過優(yōu)化產(chǎn)品組合，進(jìn)行土地價值最大化,、收益最大化,。
產(chǎn)品策劃：運用價值工程，實現(xiàn)成本適配。
實施過程：利用歷史數(shù)據(jù),，找出各職能端口的短板,，預(yù)設(shè)成本風(fēng)險，跨界協(xié)同,，提升系統(tǒng)管理水平
3,、思維轉(zhuǎn)型管理變革
第一個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“核算業(yè)務(wù)”到關(guān)注“通過數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)各職能端口提升管理水平，以提升成本管理績效”
第二個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“成本視角”到關(guān)注“收益視角”來處理成本工作,；
第三個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“單項目成本數(shù)據(jù)”到關(guān)注“多項目成本數(shù)據(jù)對標(biāo)”
第四個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“超支事后追責(zé)”到關(guān)注“成本超支預(yù)警機制”
4.大數(shù)據(jù)發(fā)展的五大束縛
數(shù)據(jù)不公開：房企內(nèi)部成本數(shù)據(jù)暫時不系統(tǒng)的對外公開,，全靠從業(yè)人員的私下交流；
質(zhì)量不透明：由于不公開,，故所有數(shù)據(jù)質(zhì)量（來源與準(zhǔn)確性）,，便是一個問號。
數(shù)據(jù)標(biāo)簽多：一個成本數(shù)據(jù)的標(biāo)簽要素太多,，市場行情,，付款方式，品牌高低,，采購規(guī)模,，質(zhì)量等級，技術(shù)要求,，市場上很多數(shù)據(jù)標(biāo)簽要素都是缺失的,。
范圍不清晰：市面上所有的造價指標(biāo)，其背后都有相應(yīng)的承包范圍 ,，各個房企由于不同的管理模式,，范圍都會有所不同，給數(shù)據(jù)的深加工帶來巨大的困難,。
項目成本的后評估
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項目成本后評估的主要目的：吸取教訓(xùn),，總結(jié)經(jīng)驗，沉淀數(shù)據(jù),，提煉升華,，從而用于指導(dǎo)未來工作的開發(fā)。
項目成本后評估從哪些方面來進(jìn)行呢,？不同的公司對于項目成本后評估有不同的要求,，但是萬變不離其宗，不會離開這幾大方面：
1,、招標(biāo)管理情況分析：招標(biāo)效率對比,、總價包干合同占比、供方履約情況評估,、招標(biāo)過程中的優(yōu)秀經(jīng)驗分享和慘痛教訓(xùn)的總結(jié)等,；
2,、合同管理情況分析：合同執(zhí)行情況漏洞分析、合同標(biāo)準(zhǔn)模板的完善,、合同交底要點的梳理等,；
3、總體成本執(zhí)行情況：總體目標(biāo)成本與總體結(jié)算成本對比,、主要合同目標(biāo)成本與結(jié)算成本對比,、變更簽證比例等；
4,、成本經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)：過程成本優(yōu)化案例分享,、成本超支原因的深入分析、成本管理工作中的建議等,；
總結(jié)
本文主要目的在于讓地產(chǎn)成本管控的新手,，了解地產(chǎn)成本管控的基本邏輯：從拿地前的成本踏勘，到項目竣工驗收后的成本后評估的基本情況做一個簡單的介紹,。
