關(guān)于施工企業(yè)成本控制的分析
企業(yè)經(jīng)營環(huán)境所發(fā)生的巨大變化，使得傳統(tǒng)施工企業(yè)的成本計算方法不能正確反映成本消耗?，F(xiàn)行成本會計核算不利于企業(yè)對所發(fā)生的各種費(fèi)用做出全面的計算與分析,，企業(yè)無法全面把握成本，從而無法達(dá)到成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢,。本文從傳統(tǒng)成本會計與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不適應(yīng)以及由此導(dǎo)致的不良后果出發(fā),，系統(tǒng)分析現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的方法。
一,、施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題
成本控制存在的許多問題,，主要表現(xiàn)在：
1.工資超支嚴(yán)重
施工企業(yè)成本構(gòu)成主要是由工、料,、機(jī)三大部分組成,，人工成本在招投標(biāo)綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi),，路面工程一般在10%以內(nèi),，當(dāng)然人工費(fèi)用比例隨特定項目的施工環(huán)境,、機(jī)械化程度不同而有所不同。據(jù)筆者調(diào)查,，項目工資開支總額一般都達(dá)到15%左右,，個別項目甚至達(dá)到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴(yán)重,，公司職工放假工資,，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工,、臨時工工資,，項目部仍承擔(dān)責(zé)任，致使工資居高不下,。
2.材料管理制度不健全
由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例,，一般經(jīng)驗值為55%～65%，特別在橋梁,、通涵,、防護(hù)工程更為明顯，因此它在施工企業(yè)成本中具有舉足輕重的地位,，可以說材料成本管理的成敗,，就是工程成本管理的成敗。
在實際施工過程中,，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu),、施工鋼材及各種配件、低值易耗品時,，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是,，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上,，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓,、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息,，也不懂采購材料的資金成本,，從而使項目部購買了大量的高價材料。
3.機(jī)械設(shè)備完好率,、利用率低,，使用費(fèi)高
施工機(jī)械費(fèi)占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此,，對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多,，歸結(jié)起來主要有以下幾方面原因：第一,，盲目投資,，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效,，無法收回投資設(shè)備成本,，項目完工后造成設(shè)備閑置。第二,，設(shè)備采購選型盲目,，專用性太強(qiáng)，一旦設(shè)計變更,，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值,，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。第三,，購買大批設(shè)備不實行招投標(biāo),，不計算資金成本。第四,，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制,，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。
二,、施工企業(yè)成本控制的原則
施工企業(yè)成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心,，項目部在施工過程中進(jìn)行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：
1.成本最低化原則
施工企業(yè)成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段,，不斷降低成本,，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時,，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實,；另一方面要從市場實際出發(fā),，制定相應(yīng)的措施和方選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com 案，并通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平,。
2.全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè),、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理,。成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等,，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)而人人不管,。成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏,，又不能時緊時松,，應(yīng)使施工成本自始至終置于有效的控制之下,。
3.動態(tài)控制原則
施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制,，即動態(tài)控制,，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃,、制訂成本控制的方案,，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制,，由于成本盈虧已基本定局,，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正,。
4.目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解,，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,，評價目標(biāo)和修正目標(biāo),，形成目標(biāo)管理的計劃、實施,、檢查,、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán),。一個工程項目是由許多個單項工程組成的,，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。因此,，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化,，落實到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書,，使成本管理自上而下形成良性循環(huán),，從而達(dá)到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的,。
5.責(zé),、權(quán)、利相結(jié)合的原則
在施工過程中,，項目部各部門,、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)利,，同時項目經(jīng)理要對各部門,、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
三,、施工企業(yè)成本管理的實施措施
1.加強(qiáng)成本管理的意識,，實行全員成本控制
成本的全員控制,，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系,，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實到部門,、班組及個人,，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。項目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理,、技術(shù)主管,、施工員、預(yù)算員,、財務(wù)及成本人員,、材料員、機(jī)械管理人員,、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任等,。
