關(guān)于施工企業(yè)成本控制的分析
企業(yè)經(jīng)營環(huán)境所發(fā)生的巨大變化,，使得傳統(tǒng)施工企業(yè)的成本計算方法不能正確反映成本消耗。現(xiàn)行成本會計核算不利于企業(yè)對所發(fā)生的各種費用做出全面的計算與分析,，企業(yè)無法全面把握成本,，從而無法達到成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢,。本文從傳統(tǒng)成本會計與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不適應(yīng)以及由此導(dǎo)致的不良后果出發(fā)，系統(tǒng)分析現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的方法,。
一,、施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題
成本控制存在的許多問題,，主要表現(xiàn)在：
1.工資超支嚴重
施工企業(yè)成本構(gòu)成主要是由工、料,、機三大部分組成,，人工成本在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi),，路面工程一般在10%以內(nèi),，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同,。據(jù)筆者調(diào)查,，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%,，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍然嚴重,，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員,、農(nóng)民工,、臨時工工資，項目部仍承擔責任,，致使工資居高不下,。
2.材料管理制度不健全
由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，一般經(jīng)驗值為55%～65%,，特別在橋梁,、通涵、防護工程更為明顯,，因此它在施工企業(yè)成本中具有舉足輕重的地位,，可以說材料成本管理的成敗，就是工程成本管理的成敗,。
在實際施工過程中,，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件,、低值易耗品時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是,，或采購計劃非常隨意,，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓,、超支,；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本,，從而使項目部購買了大量的高價材料,。
3.機械設(shè)備完好率,、利用率低，使用費高
施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右,，因此,，對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多,，歸結(jié)起來主要有以下幾方面原因：第一,，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備,，致使投資無法取得實效,，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置,。第二,，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強,，一旦設(shè)計變更,，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費,。第三,，購買大批設(shè)備不實行招投標，不計算資金成本,。第四,，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享,。
二,、施工企業(yè)成本控制的原則
施工企業(yè)成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目部在施工過程中進行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：
1.成本最低化原則
施工企業(yè)成本控制的根本目的,，在于通過成本管理的各種手段,，不斷降低成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求,。在實現(xiàn)成本最低化原則時,，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實,；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和方選自.投標書代寫網(wǎng) yipai178.com 案,，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平,。
2.全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理,。成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等,，應(yīng)防止成本控制人人有責而人人不管,。成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏,，又不能時緊時松,，應(yīng)使施工成本自始至終置于有效的控制之下。
3.動態(tài)控制原則
施工企業(yè)項目是一次性的,，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標,、編制成本計劃,、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備,；而竣工階段的成本控制,，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差,，也已來不及糾正,。
4.目標管理原則
目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行,，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果,，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃,、實施,、檢查、處理循環(huán),，即PDCA循環(huán),。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標,。因此,，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組,，簽訂成本管理責任書,，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門,、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。
5.責、權(quán),、利相結(jié)合的原則
在施工過程中,，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,，享有成本控制的權(quán)利,，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,，實行有獎有罰,。
三、施工企業(yè)成本管理的實施措施
1.加強成本管理的意識,，實行全員成本控制
成本的全員控制,，是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工,，將成本目標分解落實到部門,、班組及個人，防止成本控制人人有責而人人不管,。項目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項目經(jīng)理,、技術(shù)主管、施工員,、預(yù)算員,、財務(wù)及成本人員、材料員,、機械管理人員,、行政管理人員和其他人員的成本控制責任等。
