1.預(yù)算是而且必須是對未來意圖的說明

預(yù)算是針對未來工作的工具,。有效預(yù)算的核心和基礎(chǔ)常?？梢詺w納為這樣一個問題：我們希望從這些重要的活動領(lǐng)域中獲取何種結(jié)果,？預(yù)算不應(yīng)當(dāng)是根據(jù)過去的實踐對未來進(jìn)行簡單推導(dǎo),，凡是只對過去進(jìn)行簡單外推的企業(yè)遲早會陷入困境,。預(yù)算是而且必須是對未來意圖的說明,。

預(yù)算是一種工具，它可以使每一項事務(wù)都變得非常清楚,，把這些事物——包括長遠(yuǎn)規(guī)劃,、藍(lán)圖、戰(zhàn)略,、創(chuàng)造力與創(chuàng)新——聯(lián)結(jié)成一個整體并進(jìn)行總結(jié),，同時從企業(yè)中清除那些無關(guān)因素，并對資源進(jìn)行重新配置,，等等,。每一項工作都必須接受下面這個問題的指導(dǎo)：下一階段我們要采取什么措施去實現(xiàn)這些意圖？

2.資金數(shù)量是實際數(shù)量的“簡略表達(dá)形式”

人們經(jīng)常使用貨幣單位來制定預(yù)算,，預(yù)算的表現(xiàn)形式就是貨幣,，這就導(dǎo)致一些流傳甚廣的錯誤看法。

我們應(yīng)當(dāng)只是把資金數(shù)量看作實際數(shù)量的一種“簡略表達(dá)形式”,，因此,，只要實際數(shù)量沒有變化，資金數(shù)量的調(diào)整不會對最終結(jié)果產(chǎn)生任何影響,。

3.成本控制是預(yù)算的結(jié)果,，而不是目標(biāo)

良好的財務(wù)預(yù)算要求我們?nèi)妗⒓?xì)致,、負(fù)責(zé)地考慮預(yù)期的結(jié)果和必要的方法措施,。

如果只是把預(yù)算看做成本控制的工具，那它不大可能會產(chǎn)生效果,。大多數(shù)員工將會發(fā)現(xiàn)：預(yù)算不合理并且?guī)в泄倭胖髁x色彩,，它甚至?xí)懽兂梢环N障礙。預(yù)算更為重要的功能是分析成本的來源,、成因,、細(xì)化開支和上文提到過的對資源使用和組織優(yōu)先事項的控制。

4.偶爾選擇零基預(yù)算

為了減少預(yù)算過程中危險,、幼稚的根據(jù)過去推到未來的行為,，并且迫使員工對所有活動進(jìn)行謹(jǐn)慎的考慮，不時地從零開始為某個活動領(lǐng)域編制預(yù)算是很有必要的,，它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素,、慣例和條件的束縛。

盡管這項工作十分耗時而且很難,，卻非常值得去做,。因此，我們應(yīng)該經(jīng)常有選擇地采用零基預(yù)算，無須覆蓋每一年的每一項活動,，只需在更長的時間間隔內(nèi)針對每一項活動進(jìn)行一次即可,。更重要的是，對于關(guān)乎成敗的關(guān)鍵性活動應(yīng)該持續(xù)地采用這種方式進(jìn)行預(yù)算,。

5.需要兩種預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算和創(chuàng)新預(yù)算

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)組織實際上需要兩種不同的預(yù)算,。它們服務(wù)于完全不同的目標(biāo)，相應(yīng)地,，制定它們的難度等級也完全不同,。

（1）第一種預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，也就是業(yè)務(wù)預(yù)算,。這種預(yù)算針對當(dāng)前現(xiàn)有的業(yè)務(wù),，這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務(wù),。在這種預(yù)算中,，盡管我們不能僅僅根據(jù)過去進(jìn)行未來推斷，但是,，過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的,，至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。這種預(yù)算所涉及的關(guān)鍵問題是：成功地維持商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少,？在這種預(yù)算中,，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。

（2）第二種預(yù)算是機(jī)會預(yù)算,。遺憾的是,，只有極少數(shù)的進(jìn)取型企業(yè)才會制定它，這種預(yù)算的對象是新鮮事物,，即創(chuàng)新,。

6.在機(jī)會預(yù)算中，我們必須關(guān)注兩個問題

第一,，我們所使用的資源是否用在了適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和創(chuàng)新上,？

第二，如果是這樣,，如果要真正把握住機(jī)會并獲取重大成功,，所需要的最大資源量是多少？

“資源太少,，撥得太晚,，在太多的部門中進(jìn)行分?jǐn)?rdquo;，這是許多出發(fā)點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因,，對于商界的項目也是如此,。

從比喻的意義上說，第二次世界大戰(zhàn)中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關(guān)鍵,。也就是說,，要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實施,。

7.關(guān)鍵條目的財務(wù)預(yù)算

負(fù)責(zé)謹(jǐn)慎的預(yù)算總是會面對這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預(yù)算條目到底應(yīng)該是多少,。所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%～20%的預(yù)算條目是不是重要的條目,？真正掌握了哪些預(yù)算條目,，就會對其他條目產(chǎn)生影響？

在一般企業(yè)中,，針對郵政和電話費用制定詳細(xì)的預(yù)算意義不大,。可是,，在從事郵寄訂貨業(yè)務(wù)的企業(yè)中,，郵遞的費用和使用次數(shù)就是至關(guān)重要的預(yù)算條目了。對于大部分公司來說,，空間的利用都是不重要的,。可是,，對于超市連鎖機(jī)構(gòu)來說,，它卻是關(guān)鍵預(yù)算條目。

1920年,，阿爾弗雷德•斯隆掌管的通用汽車公司導(dǎo)入了關(guān)鍵條目預(yù)算,，20世紀(jì)60年代又在美國國防部得到了進(jìn)一步完善。在幾百萬的預(yù)算條目中,，我們只發(fā)現(xiàn)了幾百個真正重要的條目,。

順便說一句，關(guān)鍵條目的財務(wù)預(yù)算也是正確應(yīng)用例外管理的基礎(chǔ),。盡管這些年我們很少談及例外管理,，但這并不意味著它用處不大。

8.預(yù)算到人

無論最后如何編制預(yù)算,，也不管最后采取了何種預(yù)算形式,，只有人，也就是說只有作為個體的人,，才能實際完成工作,。盡管大家都經(jīng)常說人是最重要的資源，但我們經(jīng)常忽視這一點,?；ㄔ趩T工身上的錢（人事費用）是要經(jīng)過預(yù)算的，但員工的績效就不是這樣了。

經(jīng)過最終分析,，只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績,，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣,，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體,。

預(yù)算后面如果沒有附上人的名字（這個名字就是具體負(fù)責(zé)人的名字），它就不可能有效果,。如果有可能的話,，每一個預(yù)算條目都應(yīng)該具體到人。在這里應(yīng)該關(guān)注的核心問題是：這是誰的工作,，預(yù)期結(jié)果是什么,，他的職責(zé)是什么？

這方面最重要的工具就是任務(wù)控制,，我們已經(jīng)在本篇前面的章節(jié)中分析過這個工具了,。因此，我們用預(yù)算進(jìn)行安排的主要并不是成本,，而是每個人的優(yōu)勢,。這是確保工作得到執(zhí)行、最終的是得到成功執(zhí)行的唯一途徑,。選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com

9.最壞情況預(yù)算是必不可少的

無論最后如何編制預(yù)算，也不管最后采取了何種預(yù)算形式,，只有在任何情況下永遠(yuǎn)都應(yīng)該制定最壞情況的財務(wù)預(yù)算,。這樣做有三個 原因：

（1）首先，在商場上沒有什么是確定無疑的,，經(jīng)常會有出乎意料的情況發(fā)生,，此外，也沒有哪項預(yù)測是真正可靠的,。無數(shù)本可避免最終走向破產(chǎn)的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮最壞的情況,，并為這種情況的發(fā)生作必要的準(zhǔn)備。

（2）第二個原因是只有通過編制最壞情況預(yù)算,，才能查明企業(yè)在哪些方面是反應(yīng)靈活的以及用哪些方法來實現(xiàn)這種靈活反應(yīng),。如果有必要的話，這些方面就能夠及時做出反應(yīng),。已經(jīng)有很多文章談?wù)撚嘘P(guān)靈活性的話題了,，這是很有道理的。但是,，只有少數(shù)人正確地分辨了能夠?qū)崿F(xiàn)靈活性的領(lǐng)域,，以及在必要時靈活性如何融入整個企業(yè)中去。這就要求對所有業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析和考慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預(yù)算,。

（3）編制最壞情況預(yù)算的第三個原因是它是全面評估企業(yè)及其內(nèi)部工作狀態(tài)的最佳方法,。在經(jīng)過這樣的演練之后，我們對企業(yè)的理解要比以前深入很多,。

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