隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟,，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足發(fā)展――總承包方更多的是承擔(dān)管理職責(zé)，而具體的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成,，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細化方向發(fā)展,。而在近多年分包模式的運行中,，又存在著較多的問題,，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風(fēng)險,，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對策,。

問題一,、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全,。目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立,，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等,，沒有完善和嚴格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度,；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控,，使經(jīng)營風(fēng)險加大,。 　對策：建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為,，降低經(jīng)營風(fēng)險,，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化,，健全和完善公開招標(biāo)的運作機制,。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾,。再次嚴格分包工程管理辦法,，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外,，完善和規(guī)范工作效能考核機制,，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞,。 　問題二,、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂,。 　工程項目內(nèi)容較多,，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大,，單位工程較多,，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致,；在簽訂分包合同時定價隨意,，形成主要經(jīng)濟條款不準(zhǔn)確，分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致,；合同管理混亂,，分包工程合同既無專人負責(zé)，又無合同管理臺帳,，導(dǎo)致重復(fù)計價,、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽,，失去合同的客觀真實性,。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時,，還常常引起各種糾紛,，對工程項目的順利實施形成負面影響。對策：1,、規(guī)范分包合同格式及條款,。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式,、雙方的權(quán)利和義務(wù)外,，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量,、工期以及安全生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標(biāo)提出明確的要求,，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求,；避免責(zé)任不能界定,，各方面要求落空。2,、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則,。分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)應(yīng)與總包合同一致，便于項目計價和成本控制,，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序,，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復(fù)計價,，使計量,、結(jié)算工作客觀真實,。3、嚴格結(jié)算制度和工程款撥付程序,。嚴格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法,，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行,。簽字審批手續(xù)完善才可撥款,，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時,，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用,。4、限制給分包方的授權(quán),。除合同約定的范圍外,，分包方不得以總包方的名義進行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險,。問題三,、分包商采用劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳,。分包商為了節(jié)約施工成本,，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu),，致使施工質(zhì)量不能滿足規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。對策：在分包合同中,，對分包商采購的材料,、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌,、規(guī)格,、技術(shù)參數(shù)等要做詳細的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的一致,，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料,、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中,，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格控制,，質(zhì)量不達標(biāo)的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢,，并促其整改,；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同,，并不得再進入總包方的備選名單之中,。問題四,、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)達不到要求。部分分包商以前分包的工程項目相對簡單,，專業(yè)化程度低,，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定,，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對較高的項目時,，其劣勢就會顯現(xiàn),，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標(biāo),，拖累總包方的管理水平,。對策：在工程分包招標(biāo)階段就應(yīng)對各分包商的施工能力、人員素質(zhì),、技術(shù)儲備和管理水平等進行全面地了解,，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼,。隊伍進場后,，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素質(zhì),，提升分包管理能力,。問題五、分包商長時間的工期拖延,。分包方由于自身管理,、資金等原因，在材料,、勞力上投入不足,，或機械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)，進度計劃安排不科學(xué),，致使工期長期拖延,。對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求,。同時要求各分包商充分預(yù)計可能出現(xiàn)的影響工期的因素,，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符,。問題六,、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理,。一部分分包商缺乏整體觀念,，從自身利益出發(fā),，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行,，該負的責(zé)任進行逃避,，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響,。對策：總包方定期對分包商進行思想教育,，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責(zé)任,，承擔(dān)己方的義務(wù),。要將分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合的義務(wù)在分包合同中明確提出，加強管理的依據(jù),。在施工過程中加強分包方的過程檢查和控制,，對分包商的施工生產(chǎn)，及時檢查督促,；作好協(xié)調(diào)工作,，對有多個分包商的項目，事先明確各方責(zé)任,，事中客觀界定各方責(zé)任,，出現(xiàn)問題時能夠及時、有效地進行處理,。隨著建筑市場的開放和成熟,，專業(yè)化分包體系會越來越完善。解決好了以上問題,，則會使工程分包工作日趨規(guī)范,，選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com 使總包分包實現(xiàn)雙贏，使分包市場健康良性發(fā)展,。

>工程項目分包管理的常見問題及解決方法