隨著建筑市場競爭日趨激烈,，建設(shè)工程施工過程實行總分包制度是當前的通行做法,。

一個建設(shè)項目在全面實施中,，往往有少則幾個、多則幾十個勞務(wù)和專業(yè)分包工程隊伍共同完成,。

因此,，如何規(guī)范、科學(xué)地進行施工分包管理顯得尤為重要,。

由于分包管理對于EPC的重要性,，當前絕大部分企業(yè)已經(jīng)逐步構(gòu)建了分包商管理相關(guān)制度，本文將圍繞施工企業(yè)分包商管理常見問題及策略展開,。

問題1：分包商選擇不規(guī)范,，優(yōu)秀分包商難以入選

分包商的選擇往往決定一個項目分包工程管理的成敗，因此企業(yè)應(yīng)該重視施工分包商的選擇,。當前企業(yè)在分包商選擇中常見問題有以下方面：

①分包商的選擇模式單一,，招標方式不合理等。不少企業(yè)分包商管理中采取單一的招標模式,，如公開招標,，分包商的選擇流程及周期過長，導(dǎo)致一部分優(yōu)秀的分包商放棄投標,，甚至導(dǎo)致最終流標,。大部分企業(yè)招標時會考慮低價中標，由此可能會導(dǎo)致最終中標的供應(yīng)商質(zhì)量不是最優(yōu),。

②企業(yè)分包過程中都會約定分包履約保證金的提交,，由于對分包履約金的設(shè)定規(guī)則嚴格單一，可能會給部選自.投標書代寫網(wǎng) yipai178.com 分有實力的分包商造成一定的經(jīng)濟壓力,，從而會阻礙一部分優(yōu)秀的分包商進入,。

③分包商準入環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴，施工過程中有些單位認為分包商審批環(huán)節(jié)程序復(fù)雜流程過長,，就采取分包商先入場再慢慢審核,，導(dǎo)致進場后發(fā)現(xiàn)分包商資質(zhì)不全或不足等導(dǎo)致施工過程中需要臨時選擇分包商影響項目進度。

措施建議：

企業(yè)需要建立規(guī)范的分包商選擇制度,，根據(jù)項目特點及招標內(nèi)容約定不同的招標形式,，在保證程序合規(guī)、質(zhì)量可控的基礎(chǔ)上盡量簡化程序,，提高效率,。企業(yè)應(yīng)該建立分包商供應(yīng)商庫，對于已經(jīng)入庫的優(yōu)秀供應(yīng)商可以簡化相關(guān)的審批程序,，甚至可以根據(jù)供應(yīng)商的級別設(shè)置不同的履約保證金提交金額,，避免因為程序,、制度的原因?qū)?yōu)秀分包商的進入形成阻礙。

企業(yè)要建立規(guī)范合理的招標管理制度,，根據(jù)招標的內(nèi)容選擇合適的中標規(guī)則,，適當選擇合理低價中標而非單純的最低價作為供應(yīng)商選擇的標準，以保證優(yōu)秀的供應(yīng)商能夠中標,。

問題2：分包合同簽訂不規(guī)范,，忽視合同管理

合同是分包方和發(fā)包方關(guān)系界定的起點，是分包商工作開展的基礎(chǔ),，也是后續(xù)涉及到法律糾紛及索賠的關(guān)鍵依據(jù),。

現(xiàn)在很多施工企業(yè)往往注重合同的簽訂，但對合同形式,、條款及簽訂審查程序都比較忽視,，造成對分包的工期、質(zhì)量,、安全,、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等存在缺漏項或模糊不清的地方,，使得實施過程中難以按合同執(zhí)行,、工程結(jié)算支付艱難等情況，甚至合同糾紛不斷,，嚴重影響項目進展,。

措施建議：

首先無論施工分包方還是發(fā)包方都應(yīng)該重視合同的管理，優(yōu)先采用標準的合同范本,，以保證合同的公平性,，對于特殊條款一定要雙方仔細研討確定，避免出現(xiàn)過程中的糾偏影響項目進展,。

其次是項目開始前一定要進行分包合同的交底,，尤其是工作范圍、權(quán)利義務(wù)進行解讀確保對合同理解一致,。

要重視分包合同臺賬及合同結(jié)算支付臺賬的管理,，重視合同的執(zhí)行管理，關(guān)注雙方利益的最大化,，保障項目高效開展,。

問題3：分包管理意識薄弱，甚至以包代管

在分包工程的管理過程中,，有些總承包單位往往會在分包合同簽訂以后,，將所有的事情交給分包單位自行處理，但分項工程作為建筑工程的一個分項,，其施工質(zhì)量和進度對總施工有很大的影響,。

就目前來看,，不少的分包單位都是資格不合格、總體實力較弱的單位,。

如果總包單位忽視分包管理工作,，將會給工程帶來隱患，導(dǎo)致承包單位帶來重大法律責(zé)任,，不僅要承擔(dān)相應(yīng)的質(zhì)量,、工期、安全等缺陷問題及違約,、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰,，嚴重損害總承包單位的良好市場信譽和形象,。

措施建議：

總承包單位要強化分包管理意識，秉持與分包單位共同發(fā)展的思想,，對于能力較弱的分包商要在施工過程中給予扶持并加強過程中的管控,。企業(yè)對分包方的管控可以從施工現(xiàn)場管理、分包方人員,、分包方物資設(shè)備等維度展開,。

管理的重點在于明確界定總包方和分包商的職責(zé)界面，以制度,、行為的規(guī)范執(zhí)行為基礎(chǔ),，識別分包方能力薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)鍵質(zhì)量審核點,、分包方管理的風(fēng)險點等進行針對性的重點管控,。如對分包商進度管理要關(guān)注進度計劃的交底；對分包方投入資源要提前檢查,，確保資源的投入保證進度的落實,；對于分包方之間的施工部位加強協(xié)為分包方工作創(chuàng)造條件；過程中隨時觀察糾偏,，并建立嚴格的獎懲制度等,。

問題4：分包商評價機制不完善，戰(zhàn)略分包商隊伍缺失

企業(yè)對于分包商管理,，都會建立相應(yīng)的分包商庫,，但大部分企業(yè)關(guān)注的重點在于分包商入庫標準的建立，以及對分包商入庫程序的管理,。相應(yīng)的對分包商維護以及對戰(zhàn)略分包商隊伍建立關(guān)注的分包商再評價機制比較忽視,，由此導(dǎo)致選擇合適的分包商總成為困擾企業(yè)的難題。

措施建議：

企業(yè)應(yīng)該建立系統(tǒng)的分包商管理機制,，從分包商的選擇,、使用,、培養(yǎng)、以及評價等應(yīng)該形成閉環(huán),。通過分包商的評價不斷優(yōu)化分包商的選擇和使用,，為分包商的選擇和使用提供輸入。

針對分包商評價可以從分包方的執(zhí)照,、資質(zhì),；分包方的人員儲備情況，包括持證人員,、技術(shù)人員數(shù)量及質(zhì)量等,；分包方的設(shè)備情況，含設(shè)備的到位情況,、設(shè)備質(zhì)量等,；履約能力，如進度履約率,、安全文明施工管理情況等,；現(xiàn)場質(zhì)量管理及落實情況；內(nèi)部管理如員工的培訓(xùn),、職工的合同,、工資等管理情況等。

>EPC施工分包管理的四個問題及解決措施