隨著建筑工程項目化管理更加深入，科學(xué)的項目管理方法在實際操作中的應(yīng)用更加廣泛,，建筑業(yè)不斷地向更高層次發(fā)展,，建立起完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢,?；谖覈ㄖこ添椖抗芾韽?fù)雜性程度高、項目進(jìn)行中不確定性程度大等 特點,，在承包管理中或者采用集權(quán)式的公司發(fā)包,，授權(quán)項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu),，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式,，是較為有效的分包管理形式。

　　分包商與總包商都以法人的身份簽署分包合同,，合同具有法律效益,。由發(fā)包職能部門選擇合適的分包商，承攬總包項目的分包工程,，簽定分包合同,，在法律約束下，對分包商的激勵,、處罰,、控制將與行政關(guān)系下的管理有著很大的區(qū)別，難度有所增加,，但卻強化了項目管理的規(guī)范化,。企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同,，而分包是一種外部合同,，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同,，就可能帶來訴訟,。所以我們必須非常的重視合同管理。

　　項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng),，此工作對總包,、分包商均有重要意義。合同事件程序化管理一般包括,，合同前期管理程序,、合同執(zhí)行管理程序,、變更控制管理程序、索賠程序等,。

　　首先,，合同類型按合同支付方式分為總價合同(也稱約定總價合同)和單價合同。

　　1,、總價固定合同是以固定不變的合同總價發(fā)包的方式,，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目,。承包商需要承擔(dān)大量的風(fēng)險,，可能會為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式在規(guī)模較小的工程中應(yīng)用較多,。業(yè)主大多采用此方式進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移,，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包商也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上,。

　　2,、單價合同是以估計的工程量為依據(jù)，而計算出的合同價格的發(fā)投標(biāo)者只填報單價,，包方式,。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算,。

　　3,、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后,，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金),。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話,，可起到非常好的激勵作用,。

　　第二，分包合同包括的內(nèi)容,。

　　1,、分包計劃：是總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目的分包計劃,，初步確定工作范圍,、數(shù)量,、開竣工時間等,。若中標(biāo)，則對分包計劃進(jìn)行修正和細(xì)化,。制定分包計劃可將項目的工作進(jìn)行細(xì)化管理;可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包;能在前期了解項目成本,，分包計劃應(yīng)與項目進(jìn)度計劃緊密結(jié)合,，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。

　　2,、確定合同范圍：根據(jù)分包計劃,，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說"合同范圍"不僅指工作內(nèi)容,，而是指"對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素",，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),、技術(shù)規(guī)范,、材料規(guī)格、開竣工時間,、進(jìn)度安排,、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備,、技術(shù)和管理人員,、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍Χ喑邪虡?gòu)成的項目,，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面,。即"什么該誰做?該誰負(fù)責(zé)?"的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù),。確定合同范圍,，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素,，包括細(xì)節(jié),，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實際情況進(jìn)行編輯,。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確,，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容,、技術(shù)規(guī)范,、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排,、雙方責(zé)任和義務(wù),，要細(xì)致而準(zhǔn)確?？偘c分包之間,，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足,，無法明細(xì)的情況,，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況,。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況,。

　　第三,，合同執(zhí)行階段的合同管理。

　　合同執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的選自.投標(biāo)書代寫網(wǎng) yipai178.com 管理過程,，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況,，努力促使合同乙方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：1,、合同管理的目的是努力確保合同能夠按要求履行,。合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi);2,、不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進(jìn)明細(xì)的特點,，隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題,，逐漸的清晰起來,。總包商必須時刻的解釋,、理清合同范圍,，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作,。另外,，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用和主動協(xié)調(diào)分包商的作用,。

　　第四,，對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現(xiàn),。

　　總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計劃;不斷檢查分包商是否按計劃展開工作;監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定;因漸進(jìn)明細(xì)的特點,，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更,，既公平合理,，又有效率。合同執(zhí)行的首要任務(wù),，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù),。合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就協(xié)商好變更的處理程序和方法,，并寫入合同文件,。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件,，說明變更前當(dāng)時的狀況，實施變更后對進(jìn)度的影響和價格的調(diào)整,。

　　第五,，合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。

合同支付是一種有效的管理和激勵手段,。合同支付方式,，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論,。例如對工期較緊的工程,，可以采用按實物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%,，主體完成支付15%,，砌筑完成支付15%……;對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行,，可規(guī)定將變更的工作量計入進(jìn)度款內(nèi)支付;有時,，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高,，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度,。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù),，否則上述作用將失去意義,。

　　第六，風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定,。

一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上,，一般采取措施為：1、索賠時總分包雙方都可運用的武器,。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知,，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告,，索賠報告應(yīng)包括：概述事項,、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容,、索賠證據(jù),。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知,，賠償責(zé)任將被解除,。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣,，不論責(zé)任歸屬,，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù),。2,、爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端,，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議,。爭端發(fā)生可尋找第三方予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可,。3,、仲裁，當(dāng)爭端在第三方裁決后,，不能解決,，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟,。

　　第七,，合同文件管理系統(tǒng)建立是合同管理的基礎(chǔ)性工作。

合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理和合同事件的程序化管理,。文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件,、正式合同文件、來往信函,、會議紀(jì)要,、各類支付款記錄、變更文件,、施工記錄,、財務(wù)報表、索賠文件,、進(jìn)度報表,、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等,。合同文件因為涉及財務(wù)信息,，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的,、質(zhì)量的,、進(jìn)度的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行完善。

　　總之,，總分包協(xié)調(diào)項目與總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同,。并且各分包項目工作內(nèi)部，與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系,。這就形成一種局面,，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位,。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體,，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力,。總包商就會采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作,，選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，比如：總價合同、單價合同,、成本加酬金合同等,，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時,，仔細(xì)研究分包商特點和項目特點,，實事求是并創(chuàng)造性的利用合同支付方式，建立良好的支付信譽,，有助于提高總包的權(quán)威,。

　　由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化,，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高,，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本,、提高利潤的需求,，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了,，而是精而強了,。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力,，將更多使用外包的形式,，更有效率的利用資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力,，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力,。“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施,，以矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)為主體,，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，和一種供借鑒的辦法,。在實際工作中,，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上,，本著"實事求是"的態(tài)度,，根據(jù)實際情況創(chuàng)造性的發(fā)揮

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